18 godzin temu
Choć wielu pracowników deklaruje gotowość do samodzielnego działania, to wiele firm boryka się z deficytem zaufania do podwładnych.
Nadal można obserwować, iż style zarządzania opierają się na ścisłej kontroli, przez co ograniczają możliwości rozwoju pracowników i tłumią ich kreatywność. Dane z ankiet przeprowadzonych Gi Group Holding potwierdzają, iż mikrozarządzanie utrudnia budowanie efektywnych, odpowiedzialnych zespołów i hamuje rozwój kluczowych kompetencji przyszłości, takich jak samodzielność i umiejętność podejmowania decyzji.
Samodzielność sprzyja rozwojowi
Pracownicy dobrze odnajdują się w środowisku, które daje im swobodę działania. Potwierdza to ankieta Gi Group Holding – 61% respondentów wskazało w niej, iż samodzielność sprzyja ich rozwojowi, a 32% uznało, iż zwiększa ich efektywność. Jedynie 6% ankietowanych czuje się w takim modelu pracy przytłoczonych oczekiwaniami, a 1,5% ma trudność z ustalaniem priorytetów.
– Nasze obserwacje potwierdzają wyniki ankiety – pracownicy chcą mieć wpływ na to, jak pracują i jakie rozwiązania wdrażają. Gdy brakuje im przestrzeni na samodzielność, pojawia się frustracja, spada motywacja, co z czasem może prowadzić do rotacji. Pracownicy pozbawieni możliwości wykazywania inicjatywy osłabiają efektywność zespołów – podkreśla Tomasz Tarabuła, Dyrektor Regionalny Gi Group.
Autonomia pozostaje przez cały czas w wielu firmach niewykorzystanym potencjałem
Wyniki ankiet jednoznacznie wskazują, iż pracownicy oczekują od swoich przełożonych niezależności. Autonomia pozostaje jednak przez cały czas w wielu firmach niewykorzystanym potencjałem, blokowanym przez deficyt zaufania lub brak przygotowania menedżerów do prowadzenia zespołów w partnerski sposób.
Mikrozarządzanie ogranicza
Wyniki pokazują jednocześnie, iż mikrozarządzanie budzi negatywne reakcje pracowników. Aż 52% respondentów przyznaje, iż ten styl zarządzania ich ogranicza, a 40% deklaruje, iż z tego powodu rozważa odejście z firmy. Zaledwie 8% wśród badanych osób uważa, iż nadmierna kontrola przekłada się na lepszą wydajność oraz rozwój kompetencji.
Choć mikrozarządzanie może być próbą zapewnienia kontroli nad procesami, w praktyce prowadzi do spadku zaangażowania. W konsekwencji pracownicy tracą poczucie wpływu i niejednokrotnie szukają środowiska pracy, w którym będą mogli działać z większą autonomią.
Dobry lider potrafi wskazać zespołowi cele i zaufać, iż zostaną zrealizowane
– Efektywne przywództwo nie opiera się na kontroli, ale zaufaniu i partnerstwie. Dobry lider potrafi wskazać zespołowi cele i zaufać, iż zostaną zrealizowane. W praktyce jednak mikrozarządzanie przez cały czas bywa stosowane – często nie z powodu złych intencji, ale z niewystarczającego przygotowania do zarządzania zespołem i braku umiejętności delegowania odpowiedzialności – mówi Piotr Wajgielt, Executive Manager w Wyser Executive Search.
Bariery blokujące samodzielność
Jedną z głównych przeszkód utrudniających rozwój samodzielności jest kultura niskiego zaufania, w której delegowanie postrzegane jest nie jako element rozwoju, ale zagrożenie. Dodatkowo pracownicy często obawiają się konsekwencji ewentualnych błędów, co skutecznie zniechęca ich do podejmowania inicjatywy i eksperymentowania. Istotną barierą bywa również brak odpowiednich umiejętności przełożonych – nie wszyscy są przygotowani do zarządzania w modelu opartym na autonomii, współodpowiedzialności i partnerstwie.
– Aby organizacja mogła się rozwijać, musi traktować autonomię nie jako przywilej zarezerwowany dla wybranych, ale jako kompetencję, którą można i należy świadomie kształtować. Samodzielność wymaga zaufania i przestrzeni do podejmowania decyzji. Pracownik nie nauczy się działać odpowiedzialnie, jeżeli wcześniej nie dostanie realnej szansy, by decydować i ponosić konsekwencje swoich wyborów – komentuje Ewa Michalska, Dyrektor Operacyjna Grafton Recruitment.
W przypadku pracowników z większym stażem autonomia jest naturalnym obszarem rozwoju
Autonomia nie powinna być zarezerwowana wyłącznie dla najbardziej doświadczonych pracowników, również osoby początkujące mogą z powodzeniem działać samodzielnie, jeżeli otrzymają odpowiednie wsparcie i zaufanie. Juniorzy, którzy mają jasno określone cele oraz dostęp do regularnej informacji zwrotnej, szybciej rozwijają się i uczą brania odpowiedzialności za własne decyzje. W przypadku pracowników z większym stażem autonomia jest naturalnym obszarem rozwoju, pozwalającym im wykorzystywać pełnię kompetencji i wpływać na kierunek działań zespołu. Dlatego najważniejsze jest indywidualne podejście, w którym zakres samodzielności dostosowywany jest do doświadczenia i poziomu gotowości, a nie traktowany jako przywilej czy wyjątek.
