Transformacja Lean w Grupie Kapitałowej Iglotex

lean # transformacja lean #metodyka lean # transformacja strategiczna

Ostatnia aktualizacja: 15.08.2025

Jest rok 2015. Grupa Kapitałowa Iglotex decyduje się transformację Lean po okresie intensywnych zmian restrukturyzacyjnych. Przebyli długą drogę – od prywatnego zakładu Państwa Włodarczyków, wytwarzającego w 1983 roku lody i ciasta, do skonsolidowanej grupy dystrybucyjno-produkcyjnej z miliardem złotych rocznych przychodów. Przedstawiamy historyczny artykuł, który ukazał się niedługo po transformacji strategicznej Lean, przeprowadzanej w firmie Iglotex przez Leanpassion w latach 2015-2016. To była dobra transformacja. Była? Jest. Wiemy przecież, iż stawanie się Lean nigdy nie ma końca!

Kilka słów wstępu

Dokładnie dekadę temu Grupa Kapitałowa Iglotex zdecydowała się na transformację strategiczną, którą z sukcesem przeprowadziła we współpracy z konsultantami firmy Leanpassion. Maciej Molczyk, Partner Zarządzający Leanpassion, odkrył w swoich zbiorach archiwalny artykuł, który dotyczył tej transformacji, a który ukazał się drukiem w czasopiśmie „Menedżer Produkcji”. Wydawnictwo to istnieje do dzisiaj i stanowi niezastąpione kompendium wiedzy z zakresu zarządzania produkcją. W całości poświęcone jest zagadnieniom związanym z zarządzaniem pracownikami na hali produkcyjnej i odpowiada na realne potrzeby zgłaszane przez osoby kierujące pracownikami operacyjnymi.

Chcemy podzielić się z czytelnikami treścią tego artykułu, dlatego przenieśliśmy poniżej jego treść bez żadnych ingerencji. Artykuł pokazuje, jak ponadczasowa jest metodyka Lean i dlaczego warto pochylić się nad zmianami w firmie. Przykład Grupy Kapitałowej Iglotex, która w tej chwili jest liderem w produkcji żywności mrożonej oraz czołowym producentem markowej żywności mrożonej i chłodzonej w Polsce i zagranicą może być wspaniałą inspiracją dla firm, które chcą być wielkie i szukają pomysłów na to, by trwale zbudować zaangażowanie zespołu i swoją pozycję na rynku.

Wraz z Maciejem Molczykiem, autorem artykułu, zapraszamy do lektury!

Agnieszka Kruk
Editor-in-Chief | Leanpassion Blog

Spis treści:

1. Geneza transformacji w Grupie Kapitałowej Iglotex – rok 2015
2. „Dwunastu Wspaniałych” i Sherlock Waste
3. Analiza stanu obecnego w pigułce
4. „Czarna dziura”
5. Lean Action Workout
6. Chwila celebracji

GENEZA TRANSFORMACJI W GRUPIE KAPITAŁOWEJ IGLOTEX – ROK 2015

Tuż przed transformacją – w 2015 roku – Grupa opracowała nową misję i wizję. Z jednej strony wieńczyło to długą drogę konsolidacji, z drugiej – otwierało przed Grupą nowe perspektywy. W strategii firmy za główne filary uznano koncentrację na klientach i dostawcach, operacyjną doskonałość oraz efektywność kosztową.

Po osiągnięciu konsensusu zarządu dotyczącego kontekstu biznesowego (Misja, Wizja, Cele Strategiczne i Wartości) można było przejść do kolejnego kroku. Wyzwaniem okazała się konieczność ustalenia wspólnego kierunku działań z pracownikami oraz przyjrzenia się wewnętrznym procesom, co finalnie utworzyło podstawę do dalszego doskonalenia.

Organizacje z wpływowym akcjonariatem w postaci funduszu inwestycyjnego rzadko decydują się na mozolne, długotrwałe zmiany, uwzględniające także rozwój zasobów ludzkich. Idą raczej w kierunku szybkiego wzrostu wartości kapitału, częściej poprzez restrukturyzację niż strategiczne podejście z wykorzystaniem metodologii Lean. Tym razem Iglotex postawił jednak na prawdziwe zmiany.

Przygotowując transformację starano się nie zapominać o celach powiązanych z rachunkiem zysków i strat. Założono wzrost produktywności o 25%, jednak nie poprzez proste zwolnienia czy cięcia płac. W 2015 roku rynek pracy coraz częściej borykał się z niedoborem pracowników. Wzrost wydajności mógł więc dokonać się tylko poprzez wyeliminowanie marnotrawstwa i zaangażowanie zatrudnionych we prowadzane zmiany.

Kolejnym założeniem była trwałość transformacji. Zakładaliśmy jej osiągnięcie poprzez realizowanie celów rękami grupy pracowników oraz włączenie w proces doskonalenia wszystkich zatrudnionych w jednym z czterech funkcjonujących zakładów produkcyjnych. Wybrano go jako miejsce pierwszego etapu transformacji, zakładając, iż wyszkoleni wewnętrzni liderzy zmian będą w stanie poprowadzić je dalej zarówno w czasie, jak i w kolejnych oddziałach firmy.

“Przygotowując transformację starano się nie zapominać o celach powiązanych z rachunkiem zysków i strat. Założono wzrost produktywności o 25%, jednak nie poprzez proste zwolnienia czy cięcia płac.“

„DWUNASTU WSPANIAŁYCH” I SHERLOCK WASTE

Po ustaleniu strategii wybraliśmy około dwudziestu członków grupy przygotowywanej do roli liderów transformacji. Zostali dobrani tak, aby reprezentowali różne szczeble, różne działy i różnorodne predyspozycje. gwałtownie okazało się, iż Miłosz i Artur to talenty analityczne, Ania – solidna, pracowita mrówka, która zadba o szczegóły; Magda jest świetnie zorganizowana, a Kamil ma „gadane” i łatwość nawiązywania relacji. Mieliśmy też McGyver’a z Utrzymania Ruchu. Paweł w ciągu dwóch dni zaprojektował i skonstruował „wiatraczek”, który tak sprytnie przerzucał produkty pomiędzy transportami, iż można było oszczędzić bezsensownej roboty dwóm operatorom. Kilka osób, niestety, gwałtownie wykruszyło się z grupy, ale wytrwała dwunastka (w tym niektórzy brygadziści z GEMBA) zaskoczyła nas wielką determinacją.

Zanim jednak doszło do usprawnień, przygotowaliśmy załogę do nadchodzących wydarzeń. Ponad 100 pracowników objęto treningami i warsztatami Lean. Oprócz tego, iż dostarczały praktycznej wiedzy i umiejętności, były także okazją do uspokajającej komunikacji. Wskutek sytuacji na rynku pracy wzrosło też obciążenie pracowników, a więc nastroje nie były najlepsze. Na szczęście, zgodnie z idealnymi założeniami Lean, mogliśmy pozwolić sobie na „0” zwolnień, powiedzieć o tym pracownikom i zaprosić ich do udziału w zmianach. Zapowiedzieliśmy też stopniowe zmniejszanie obciążenia. Uzyskane roboczogodziny w lwiej części miały wpłynąć na rachunek wyników, ale w miarę możliwości także odciążyć ludzi.

W fazie przygotowawczej ogłosiliśmy konkurs z nagrodami dla pracowników – „Sherlock Waste, czyli kto odnajdzie najwięcej marnotrawstw”. Udział w zmaganiach był dla wielu z nich pierwszym pozytywnym doświadczeniem związanym ze zmianami w firmie, usprawnił komunikację, dając poczucie wpływu na swoje otoczenie i miejsce pracy.

ANALIZA STANU OBECNEGO W PIGUŁCE

To około 30 dni analitycznych. Rezultatem było 8 map procesów, 69 badań migawkowych, 260 czynności poddanych pomiarom czasów, ponad 150 pomysłów na ulepszenia oraz wzrost produktywności. Każdy badany proces został oceniony pod kątem potencjału oszczędności, a także korzyści wyrażonych w czasie i pieniądzach.

Unikaliśmy inwestycji, skupiając się na rozwiązaniach nisko kosztowych. Każdy ze zbadanych procesów miał lidera, mapę stanu przyszłego, harmonogram usprawnień i osoby odpowiedzialne za wdrażanie usprawnień.

„CZARNA DZIURA”

Równolegle do realizacji harmonogramu rozpoczęto budowę podstaw kulturowych Strategii Lean. Podobnie jak w przypadku wielu transformacji, przyszła pora na pracę z liderami, a konkretnie budowę kompetencji oraz nowych standardów przywództwa.

Wprowadzono zarządzanie wizualne. Cel? Świadomość i zaangażowanie. Skaskadowano cele. Przy każdym stanowisku wywieszono tablice „godzina po godzinie”. Pierwsze dni to wyłącznie wpisy liderów, ale zadziwiająco łatwo udało się namówić pracowników na cogodzinne wpisywanie wyników (na czerwono – przyczyn braku wyniku). Równocześnie zawiesiliśmy pierwsze tablice codziennych odpraw (Boardmeetingi), które na początku służyły dwóm głównym procesom: analizie problemów i próbom dociekana przyczyn.

W końcu nadszedł moment spotykany w większości transformacji: „czarna dziura”. Był styczeń 2016. Spora absencja chorobowa, odejścia tymczasowych pracowników, liderzy zajęci zadaniami transformacji. Wzrost produktywności stanął w miejscu. Kiedy szliśmy na produkcję, ścigały nas zmęczone, niechętne spojrzenia. Spotkania przy tablicach wyglądały jak wiece niezadowolonych. Wszak, zamiast zmniejszyć obciążenie pracą, w tej sytuacji zwiększono je. Łatwo sobie tłumaczyć, iż to faza oporu w zarządzaniu zmianą; trudniej taką fazą zarządzić. choćby liderzy transformacji tracili wenę.

Pomógł pomysł na systematyczną, cierpliwą pracę w Gemba. Codziennie inny, wyznaczony lider z grupy Lean praktykował Gemba Walk monitorując wskaźnik produktywności. Czasem sam, czasem z dyrektorem zakładu, coraz częściej z lokalnym liderem. Sprawdzaliśmy prawidłowość wpisów na tablicach, liczyliśmy obsadę, monitorowaliśmy realizację zadań transformacji. Prowadziliśmy nieskończone dialogi mentor-uczeń z brygadzistami i pracownikami; konsultanci zewnętrzni dzień po dniu uczestniczyli w odprawach.

Wreszcie po kilku tygodniach pojawiło się światełko w tunelu, wyniki ruszyły. Stało się jednak jasne, iż działania tylko ugasiły pożar, a naszym celem było zbudowanie trwałych mechanizmów doskonalenia, w tym adekwatnych postaw liderów – brygadzistów. Doszliśmy do piątego kroku Strategii Lean – tworzenia Modelu Zarządzania.

LEAN ACTION WORKOUT

Zaplanowano tygodniowe warsztaty Lean Action Workout. 4 zespoły, 40 osób; 5 dni, 19 celów. Zadanie generalne: wypracowanie nowych standardów dotyczących pracy liderów według wcześniejszych analiz najpotrzebniejszych narzędzi Lean (Problem Solving, SMED w obszarze pakowania; Zarządzanie Wizualne dla procesów wsparcia).

Kluczowa grupa opracowuje nowy standard zarządzania dla kierowników i liderów. W nowej strukturze lider kieruje dziesięcioma osobami – dawniej choćby pięćdziesięcioma. Decyzje podejmowane są szybciej, nie ma silosów. Opracowano nowe rutyny dla liderów, gdzie jednym z priorytetów stało się stymulowanie procesu identyfikacji i rozwiązywania codziennych problemów przez pracowników.

Przeanalizowano przygotowane wcześniej matryce kompetencji i zaplanowano rozwój każdego z pracowników, co pomaga złagodzić skutki sytuacji na rynku pracy. Zastanawiamy się nad uruchomieniem odpraw także na II i III zmianie. Początkowo wydawało się to niemożliwe, ale już po miesiącu spotkań I zmiany, widzimy na tablicach dopiski i uwagi ze zmiany II, a choćby z „nocki”.

Dla „Leanowca” nie ma nic przyjemniejszego niż sygnały od ludzi z Gemba, iż chcą pracować nad problemami. Wystartowanie z oficjalnymi odprawami było już tylko formalnością. gwałtownie jednak pojawiają się problemy, których nie sposób rozwiązać podczas 15-minutowych odpraw przy tablicach. Wracają po kilka razy i nie wiadomo co z nimi robić, bo pracujemy wyłącznie z objawami. Jednym z nich są raz – zrywane folie, innym razem duża ilość odpadów – w tym cennych składników spadających z linii podczas produkcji. Czas na System Problem Solving, zwany tu ZSA (Zespoły Szybkiej Akcji). Liderzy mogą organizować jedno 20‒40 minutowe spotkanie poza odprawą. jeżeli nie daje efektu, trudniejszy problem trafia na spotkanie kierownicze. Tu, raz w tygodniu, problem może być przydzielony specjalnie przygotowanemu moderatorowi. Ten organizuje grupę roboczą i wprowadza inicjatywę prowadzącą do wygenerowania rozwiązań, a także pomaga liderowi w eksperymentach i standaryzacji.

Zobacz, co w 2016 roku o doświadczeniach z transformacją lean i współpracy z Leanpassion mówił Prezes Zarządu Grupy Kapitałowej Iglotex, Maciej Włodarczyk: OBEJRZYJ WIDEO >>

CHWILA CELEBRACJI

Pół roku po opisanych wydarzeniach Iglotex ma swoją chwilę sławy. Warszawa, Hotel Okęcie, 31 listopada 2016, Konferencja „Strategia Lean”. Trwa prezentacja dotychczasowych wyników transformacji. O 11.30 łączymy się poprzez transmisję livestream z działem pizzy zakładu w Skórczu. 120 uczestników konferencji ma możliwość wzięcia udziału w odprawie pracowniczej (Boardmeeting) i obserwowania, jak zespół pracowników firmy Iglotex na co dzień identyfikuje i eliminuje problemy.

Na twarzach uczestników wydarzenia pojawia się zaskoczenie, w stronę przedstawicieli Iglotex kierowane są słowa uznania, liderzy transformacji oraz pracownicy odczuwają dumę i mają możliwość celebracji sukcesu własnego oraz całej organizacji: produktywność wzrosła o 26,1%, OEE na procesie produkcji pizzy z 48% do 62%, przezbrojenia skrócone zostały o 50-80%; pokrycie matrycy kompetencji wzrosło z 24% do 72%, realizacja wspólnych celów i raportowanie osiągnęło 100 przy 276 osobach z załogi. Liderzy przeprowadzili 76 eksperymentów, także tych, wynikających z trudniejszych problemów.

To była dobra transformacja. Była? Jest. Wiemy przecież, iż stawanie się Lean nigdy nie ma końca!

Iglotex (tekst oryginalny w momencie publikacji powyższego artykułu)

To 3 000 pracowników, 4 zakłady produkcyjne, 19 oddziałów i 6 cross-docków. Firma wytwarza gamę świeżych i mrożonych produktów spożywczych wraz z flagową marką „Proste Historie”. Nie wszyscy wiedzą, iż Iglotex dociera rocznie do około 60 tysięcy punktów detalicznych i gastronomicznych.

Iglotex w 2025 roku (opis pochodzi ze strony Grupy)

Grupa Kapitałowa IGLOTEX to połączenie nowoczesnej produkcji żywności mrożonej i chłodzonej z ogólnopolską siecią dystrybucji. Misją firmy jest oferowanie euforii jedzenia Klientom i Konsumentom. Są liderem w produkcji żywności mrożonej oraz czołowym producentem markowej żywności mrożonej i chłodzonej.

GK Iglotex zatrudnia w tej chwili ok. 2300 pracowników. Wierząc, iż najważniejszym kapitałem firmy są ludzie, pracują jako jeden zespół, niezależnie od lokalizacji i funkcji. To właśnie wiedza, doświadczenie, zaangażowanie i potencjał zespołów, przekłada się na rozwój firmy.

W codziennych zadaniach przejawiają troskę o swoich pracowników poprzez doskonalenie ich umiejętności i rozwój zawodowy. Relację z pracownikami rozwijają w oparciu o najważniejsze wartości – współpracę, odpowiedzialność, proaktywność i efektywność.

Sercem Grupy są 3 fabryki zlokalizowane w Skórczu i w Tarnowie. Ich produkty obejmują m.in. pizze, zapiekanki, pierogi, frytki, uszka, warzywa na patelnię, lód w kostkach.

Marki GK Iglotex, to:

• Proste Historie – konsumencka marka w naszym portfolio skierowana do klientów detalicznych;
• Iglotex Professional, Bistro HoReCa by Iglotex, Cafe Passionta – marka przeznaczona dla odbiorców gastronomicznych;
• World of Taste, Passionata Pizza & Baguette, Stone Oven, Pizza Classic, Thin&Crunchy Pizza – to z kolei marki dedykowane na rynki zagraniczne.

Dzięki najszerszej ofercie produktowej oraz stawianiu na długoterminowe i wieloaspektowe relacje z Klientami firma stała się także liderem w produkcji żywności mrożonej pod marką prywatną swoich Klientów.

Nowoczesna sieć dystrybucji obejmuje 18 Oddziałów i 4 cross-docki. W skali roku realizują około milion dostaw produktów do kilkudziesięciu tysięcy Klientów detalicznych i gastronomicznych.

Czując się częścią społeczności, którą tworzą razem z pracownikami i ich rodzinami, prowadzą działania na rzecz środowisk lokalnych, wspierając m.in. fundacje, kluby sportowe i hospicja.

____________________________

Transformacja zaczyna się od decyzji i od odwagi, by spojrzeć na firmę z nowej perspektywy i uznać, iż „tak jak jest” to za mało, by poradzić sobie w świecie nieustannej zmiany. Co ważne, nie ma jednej adekwatnej ścieżki transformacji. Są organizacje, które zaczynają od usprawnień procesów. Inne – od pracy nad strategią, kulturą organizacyjną czy zaangażowaniem zespołów. Klucz leży nie w tym, gdzie zaczniesz, ale czy potraktujesz zmianę jako sposób działania, a nie projekt z datą końcową. Tylko wtedy Lean przestaje być metodą, a zaczyna „żyć” – to język, którym „mówi” cała organizacja.

Jeśli czujesz, iż w Twojej firmie nadszedł moment na tę rozmowę – jesteśmy po drugiej stronie ekranu. Niezależnie od tego, czy potrzebujesz impulsu, konkretnego programu czy towarzysza zmiany – porozmawiajmy. Nie oferujemy uniwersalnych recept. Słuchamy. Patrzymy razem z Tobą na to, gdzie dziś jest Twoja firma i co blokuje jej rozwój. Dopiero potem dobieramy adekwatne podejście – procesowe, strategiczne, rozwojowe.

Umów się na bezpłatną konsultację i sprawdź, co może być pierwszym (lub kolejnym) krokiem transformacji w Twojej firmie.